Een strategie helpt ons onze middelen consequent en consistent in te zetten op kansrijke doelen en ontwikkelingen. Zo’n strategie helpt ons daarmee succesvol te worden en te blijven. Daarom willen, hebben en leven we allemaal onze eigen strategie.

Toch?

Nee dus. Op grond van verschillende onderzoeken mogen we stellen dat de helft van de bedrijven een strategie heeft en dat daarvan de helft die strategie ook echt leeft, uitvoert en realiseert. Samen is dat een kwart; een kwart van ons slaagt voor strategie.

En dan hebben we het nog niet over de inhoud van de strategie, want die blijkt vervolgens ook erg bepalend voor het succes van het bedrijf.

Kortom, goede strategieën zijn een zeldzaamheid.

Hoe kan dat?

Het is niet dat we niet weten wat er speelt. Kennis van trends en mogelijke scenario’s is meestal niet onze grote uitdaging, zo blijkt uit mondiaal onderzoek van Booz & Co (‘What drives a company’s success’, oct 2013). Twee derde van ons weet best goed tot zelfs prima wat er op ons af komt. Dat hoeft een goede strategie dus niet in de weg te staan.

Wat is het dan wel?

Dit zijn de 7 redenen waarom onze strategie niet lukt en ons niet het gewenste (en zelfs verwachte) succes brengt:

1. We durven het niet (1). We zijn kuddedieren en ‘trying to be like others’. We ontlenen een groot deel van onze zekerheid aan ergens bij horen, geborgenheid en gewaardeerd worden. Dat is heel redelijk, heel normaal. Maar redelijk en normaal werken niet; strategie gaat over originaliteit en uniciteit, over anders zijn en onderscheidend vermogen. "Think different" was niet voor niets de motor achter de opkomst van Apple.
2. We durven het niet (2). We houden niet van keuzes. We zijn bang om echt te kiezen, om ons te 'beperken' en dan super goed te worden. “[A] lot of us, a lot of human beings, don't like to make choices, right? Choices are difficult, we want to keep our options open, choices involve taking risks, and not only risk to the business but personal risk. So I think there's this sort of human resistance to making choices, and choices are the core of strategy.” (AG Lafley, ceo Procter & Gamble, ‘Playing to win’, 2012). Strategie is óók kiezen wat je níet doet, zei strategie-goeroe Porter ooit al. Maar het vergt veel moed om te kiezen, zag de grote filosoof Jean-Paul Sartre.
3. We durven het niet (3). We leggen de lat liever niet te hoog, en we dromen niet, we formuleren geen Visie - dat komt toch niet uit, zo zijn wij niet, doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg. De afgelopen jaren bleek uit verschillende (inter)nationale onderzoeken dat wij Nederlanders, onze ondernemingen, niet zo ambitieus zijn. Kijk nog eens naar het cultuurprofiel van Nederland dat Geert Hofstede heeft gemaakt. De Nobelprijswinnaar George Bernard Shaw verwoordde al zo'n 100 jaar geleden dit grote inzicht: "The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man."
   
4. We doen het niet. We leggen te veel focus op korte termijn-problemen en -prestaties, en de verbetering daarvan (Booz & Co, ‘What drives a company’s success’, oct 2013). Onze prestatiemotivatie is groter dan onze leermotivatie. We worden beheerst door wat ‘hyperbolic discounting’ wordt genoemd: we vinden ‘nu’ gewoon enorm veel belangrijker dan ‘later’, ‘de toekomst’. En dat resulteert allemaal in een self fullfilling prophecy, Confucius zei het al meer dan 2000 jaar geleden: wie zijn gedachten niet in de verte stuurt, zal zorgen vinden in zijn nabijheid.
5. We doen het verkeerd (1: de vorming). We doen volgens management-denker Gary Hamel te veel aan planning en te weinig aan ‘strategizing’. Planning verwijst naar programmeren, niet naar ontdekken. Planning is voor technocraten, niet voor dromers. We dúrven niet te dromen, zie hiervoor, punt 3, en inspireren dus niet en niemand. We zijn te risicomijdend, te weinig innovators (Berenschot in Holland Management Review, sep-okt 2010). We doen het te weinig samen en te veel in 'the splendid isolation' van de witte ivoren toren. (Voor de zekerheid halen we er liever externe consultants bij dan eigen mensen.) En we gaan onvoldoende na of we de krachten hebben om de strategie ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren (of de krachten die we hebben ook daadwerkelijk optimaal benutten) (Booz & Co, ‘What drives a company’s success’, oct 2013).
6. We doen het verkeerd (2: de uitvoering). We ontplooien te veel (strategische) initiatieven tegelijkertijd, en dan ook nog zonder goede samenhang (Booz & Co, ‘What drives a company’s success’, oct 2013). Of we prefereren een big bang blue print-aanpak boven mission driven piecemeal engineering. Step by step does it, zo leerde de grote filosoof Karl Popper van de wereldgeschiedenis. Experimenteer, leer, ga door. Doe 't lean - vooral strategie.
7. We doen het verkeerd (3: nog een keer de uitvoering). We vertalen de lange termijn-doelen en strategie te weinig naar individueel gedrag (van onszelf, en de anderen voor zichzelf) en andere processen en middelen en acties nu en hier en morgen, zodat die doelen en strategie onvoldoende kunnen worden begrepen, 'gegrepen', geleefd (Booz & Co, ‘What drives a company’s success’, oct 2013). We converseren te weinig tijdens de vorming en tijdens de uitvoering, en daarom krijgen we het onvoldoende voor elkaar dat de strategie wordt gekend, begrepen en onderschreven, en als stimulerend en inspirerend wordt ervaren, en leeft.

Een gewaarschuwd mens telt voor twee - lees de 7 bovenstaande punten als even zo vele handvatten voor een ijzersterke strategie, op weg naar succes.

Ga - samen! - voor de meest veelbelovende onzekerheid.

Ga op expeditie.